就活名刺の楽しみ方

勤続ポイントを用いない制度もできますが、その場合は等級ポイントの傾斜をややなだらかにしたほうがよいでしょう。
また、等級制度がない会社は、役職別のポイントにすることも可能です。この等級および勤続ポイントを退職時点まで個人別に毎年積み上げていき、1ポイント当たり単価（この例では15000円）を掛けた額が退職金となります。
自己都合で退職した場合は、係数を掛け合わせて決定します。基本給基準からポイント方式に切り替える場合は、ある時点までの退職金額を旧制度でいったん確定させ、それをＩポイント当たり単価で割れば、ポイントに置き換えることができます。
その後は、上記の方式で積み上げていけばよいのです。また、ポイント方式を使わなくても、基本給と退職金を切り離すことはできます。
テーブル方式は、基本給の代わりに、退職する時点の等級に対応した基礎額を基に、勤続年数別掛け率と退職事由別係数を掛け算するだけ」です。その分、効果も限定的ですが、退職時いくらになっているか分からない基本給額を基準にするよりは、管理しやすい面はあります。
また、定年前に給与カットを実施している会社などでは、等級基準にしておいた方ほうが、社員にとっては納得しやすいでしょう。ただし、等級制度のない会社では導入が困難です。
一方、中退金（中小企業退職金共済制度）のみによる退職金制度は、原資準備の問題解決には最適です。中退金制度は、中小企業（加入条件あり）が厚生労働省管轄の機関に毎月の掛け金を支払い続けることで、社員の退職時に、利回りを加えた金額が、本人に支給されるというものです。
例えば、表のように役職ごとの月額掛け金を決めておくだけで、制度完成となります。あとは、毎月継続して掛け金を支払うだけです。

社員の退職時に、急に退職金の準備を考える必要はありません。社員にとっても、もし将来会社が傾いたとしても、退職金は保証されるわけですから、安心といえます。
このように、退職金問題の解決にはいくつかの方法が考えられますが、退職金の水準自体を引き下げることは、就業規則の（社員に対する）不利益変更と判断されますので、慎重な検討が必要です。制度上のルール的な質問以外に社員への伝え方を間違えると、せっかく社員にとってよい内容であったとしても、悪い印象を与えかねません。
社会保険料等の条件さえクリアできればフルタイムで働ける人が大勢います。また、パート・アルバイトの多くは「おカネのためだけに働いているのではない」という意識をもった人たちです。
だれもが働くことを通じて「ほめられたい」「感謝されたい」「必要な人間だと認められたい」という潜在的欲求をもっています。その欲求をうまく活用し、それに報いていくことにより最大限にやる気を引き出すことができます。
「この仕事は正社員でなければできない仕事なのか」。いま一度、業務の棚卸を実施し、パート・アルバイトでできる仕事については思い切って任せてみることが、戦力化の第一歩といえましょう。
ここ数年、パート・アルバイトを積極的に活用する企業が増え、またその活用方法も従来のような補助的業務だけでなく、マネージャーを任せるなど多岐にわたっています。例えば、パート・アルバイト活用の草分け的存在ともいえる大手ハンバーガーチェーンでは、全従業員に対するパート・アルバイトの構成比が95％を超えました。
このようにパート・アルバイトを重要な戦力として活用するにはどうすればよいのでしょうか。まず、第一に「しょせんパート・アルバイトにはムリという思い込みを捨てる」ことが大切です。

彼ら彼女らは、能力が低いからパート・アルバイトに甘んじているわけでは決してありません。勤務時問や勤務地、「パートさん」「バイトちゃん」なんて呼ばれたくない。
正社員から低く見られているよこの仕事は私か責任をもってやり遂げます。他のだれでもない)私のことをお客様に覚えて欲しい。
マネージャーやリーダーには正社員を据えて、パート・アルバイトには下働きのような仕事しか与えていない。あなたのお店はそのような組織になっていないでしょうか。
総勢10名の店舗組織ですが、大部分がパート・アルバイトであり、店長だけが正社員です。この組織の注目すべき点は、店長が不在であっても日常の定型業務は十分に回せる人員体制になっていることです。
キャプテン以下トレーナー、クルー、と命令系統が統一されていて、それぞれの職階の役割分担が明確になっています。このため、クルーは自分で意思決定が下せない状況が発生した際には、だれに聞けばよいか。
パート・アルバイトをマネージャー化するかを判断し、迅速に対処することができます。同様に、その上位職であるトレーナーも、部下に対する自らの責任範囲がハッキリするため采配をふるいやすくなります。
トレーナーがクルーを教育する際の「教え方を教えておく」ことは、上位職であるキャプテンの重要な業務です。さらにキャプテンは店長代行として店舗運営の責任を負い、同じパート・アルバイトである部下の人事評価をも実施します。
これには、事前に評価者訓練がなされていることが必要です。こうした枠組みを整えれば、パート・アルバイトであっても、正社員に代わってマネジメント能力を発揮することができるようになります。
作業だけをしていたのではもったいない限りです。パート・アルバイトの「数」ではなく「能力」を引き上げる「正社員1人の給料でパートなら3人も雇える」よく聞く言葉ではありますが、発想を変えてみてください。

例えば、正社員が退職したとしましょう。その後任にまた新たに正社員を採用して配置すると、これではいつまでたっても人員構成は変わりません。
正社員が退職したときこそが、パート・アルバイトの構成比を高めるチャンスなのです。これまで正社員1人に任せていた仕事を、同じ人件費だからといってパート3人で分担するのではなく、1人のパート・アルバイトにすべて任せてしまいました。
つまり、退社等による正社員の人数減を、代わりのパート・アルバイトの数を増やすことで補うのではなく、1人のパート・アルバイトで後任が務まるよう教育して能力を上げるのです。もちろん、パート・アルバイトを急逡後任に据えたところで、業務がスムーズに流れないばかりか、本人にとっても負担になります。
たとえ十分な能力を備えていても、プレッシャーに耐えかねて辞めてしまうかもしれません。そうならないためには、将来的に社員の代行がつとまるように、常日頃からＯＪＴをしておく必要があります。
アシスタント的な雑用だけを任せるのではなく、その仕事の全体像が把握できるよう説明したうえで、自分が担当しているのはどの部分であり、どんな意義があるのかを理解するよう指導することが重要です。「正社員がする仕事」とそれでは、具体的に人員構成を変えていくためには、どのようなステップを踏めばよいのでしょうか。
まず手始めに、すべての業務を書き出してみましょう。もう1つ重要な観点として「パート・アルバイトの現有能力にとらわれないこと」があげられます。
つまり「いまはできなくても、教育訓練次第で将来その次に、正社員がすべき業務とパート・アルバイトできるようになる」業務があるはずです。

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